digitalisaatio

Älä automatisoi vaan hävitä

Don’t Automate, Obliterate”, ”älä automatisoi vaan hävitä” on prosessien virtaviivaistamisen gurun Michael Hammerin artikkelin otsikosta vuoden 1990 Harvard Business Review lehdestä ja ohjenuorana edelleen pätevä.

Hesaria viime aikoina lukiessa olen todennut, että käynnissä on sekä uutisten että mielipiteiden puolella kaksikin mielenkiintoista teemaa, joiden välille nousi mieleeni kytkentäkin Hammerin hengessä.

Aalto-yliopiston Pekka Mattilan viittaukset yliopistoissa tehtävään turhanpäiväiseen hallintoon ja Tiedon Taneli Tikan esille tuoma tulevaisuuden kuva roboteista esimiesten korvaajina herättävät ajatuksia. Tässä keskityn hallintoon ja roboteista esimiehinä vaikka jatkossa.

Kun olen viimeiset runsaat seitsemän vuotta ollut tuomassa Suomen valtionhallintoon yhteisiä talous- ja henkilöstöhallinnon toimintatapoja ja niitä tukevaa järjestelmää Kieku-hankkeessa, deja vu tulee väkisin Mattilan hallintopalautetta lukiessani. Kiekussa tämä näkyy siinä, että useiden virastojen esimiehet ovat tuskastuneet siihen, että sinänsä oikea hyvien prosessien periaate ”tiedot talteen siellä missä syntyvät”, ja tästä aiheutuva esimiesten itsepalvelu hallinnollisissa tehtävissä, on osin johtanut heidän kannaltaan sietämättömiin tilanteisiin. Samalla kun aiemmin asiat heidän puolestaan hoitanut hallintohenkilökunta vähenee tuottavuuden nimissä.

Käytännössä tilanne on Kieku-ympyröissäkin pakottanut siihen, että järjestelmän tukemana rakennetaan asioiden ohjaamiseen ketjuja, joissa ammattilaiset ensin valmistelevat ja esimiehet käyvät sitten vain puoltamassa tai hyväksymässä tarvittavia päätöksiä. Kun näin tehdään, itsepalvelu ei täysin toteudu eikä hallintohenkilökuntaakaan voida tietenkään merkittävästi vähentää tai käy huonosti. Tietenkin hallinnon tehtäviä keskittämällä voidaan jotain saavuttaa, mutta mahdollisesti esimiehen kannalta palvelun heiketessä, kun juuri hänen virastonsa tilannetta ei enää niin hyvin tunnetakaan ja esim. henkilöstöhallinnossa erilaista tarkentavaa säädöstä, ohjetta ja tulkintaa virka- ja työsopimusten puolella riittää.

Luottamuskysymys

Juurisyy käsittääkseni on se, että ihmisiin ei uskalleta tai voida hallintonormien perusteella luottaa, ja tämän vuoksi toimintoketjuihin on rakennettava jos jonkinlaista esittelyn ja hyväksymisen porttia, joiden läpi virka- ja esimiesten toiminnan on mentävä. Jotta voidaan osoittaa, että kontrollit toimivat.

Jos voidaan olettaa, että tahattomat tai tahalliset väärinkäytökset ovat luokkaa 1% kaiken toiminnan volyymistä, niin 99% tekee sitten turhaa työtä (=luo byrokratiaa). Eikö asiaa voisi kääntää toisin päin?

Hyvin toteutetuissa järjestelmissä kaikesta jää jälki, ja kun laitetaan raportointi ja poikkeustilanteiden data-analyysi kuntoon, voidaan keskittyä tuohon yhteen prosenttiin ja tehdä varsinainen toiminta virtaviivaisemmaksi. Nytkin valtaosa porteista ohitettaneen ”kumileimasintyyliin”. Siksikin, että valtaosa asioista on kuitenkin pieniä ja tällaisissa pienissä asioissa havaittujen huonojen päätösten huolimattomasta esittelystä tai päättämisestä ei seuraamuksia ole -eikä ole syytäkään olla.

Joten jos keskityttäisiin olennaiseen ja otettaisiin näissäkin asioissa digitalisaation periaatteet todella käyttöön? Ryhdytään järjestelmiä virittämään vasta, kun on ensin katsottu, että sopimukset ja säädöksetkin ovat digiajassa ja mieluiten välttävät viittaukset kullakin hetkellä käsillä oleviin teknisiin mahdollisuuksiin. Todellisten normitalkoiden hengessä.

Martti Kallavuo

Katso myös

2 Comments

  • Vastaa
    Jari Kannela
    5.10.2016 at 14:27

    Niin, maailma muuttuu eikä kaikkeen aina ehdi reagoida etukäteen. Digitalisaatio itsessään on noussut todella nopeasti globaaliksi ilmiöksi. Osaltaan ilmiön synnystä ja muutoksen nopeudesta kertoo jo se, että digitalisaatio sanana on vakiintunut puhekieleen ja sen tunnistavat niin kansalaiset kuin hallitusohjelmakin.

    Esimieskentässä perinteisesti muutokset eivät tapahdu nopeasti, sillä vakiintunutta johtamistapaa on vaikea muuttaa. 90-luvulla kehityskeskusteluiden rantautuessa Suomeen tuli esimiesten yhtäkkiä tietää alaisistaan enemmänkin kuin pelkkä nimi ja työtehtävä. 2000-luvun buumina soppaa sekoittivat avotilat. Huoneista piti luopua, sillä tuottavuutta piti tehostaa kommunikaation parantamisella ja siten esimies istutettiin nyt alaistensa kanssa avokonttoriin. Yhteisessä tilassa oleminen vähensi byrokratiaa, esimies tuotiin hierarkiassa ikään kuin lähemmäksi alaisiaan ja saattoivat alaiset jopa alkaa sinuttelemaankin esimiestään.

    Yhteiskunnan kehittymisen ja erityisesti digitalisaation mukanaan tuomat mahdollisuudet muovaavat myös esimieskuvaa rajusti. Kuten Kieku-hankkeessakin on huomattu, niin esimies ja alainen eivät nykyisin välttämättä työskentele samassa tilassa vaan sijainti voi olla vaikka toisella puolella maata. Etäisyys esimiehen ja alaisen välillä vaikuttaa suoraan myös johtamistapaan. Saadakseen johtamansa yksikön toimimaan tehokkaasti tällaisessa tilanteessa, esimies ei voi päättää kaikkia työntekijän esittelemiä asioita. Työntekijän on muututtava omatoimisemmaksi ja toisaalta esimiehen on myös muutettava johtamistapaansa.

    Esimiesten johtamistapa tulisi mennä jatkossa nykyistäkin enemmän valtuuttamalla johtamiseksi. Digitaalisessa liiketoiminnassa hidastelu päätöksien suhteen voi vaikuttaa dramaattisesti koko liiketoiminnan jatkumiseen. Valtuuttamista ja vastuuta ei kuitenkaan pidä sekoittaa. Esimerkiksi Ilmarinen ja Koskela muistuttavat kirjassaan ”Digitalisaatio, yritysjohdon käsikirja” (Talentum 2015), että esimies on jatkossakin vastuussa yksikkönsä tekemistä päätöksistä, vaikka päätökset olisikin nyt tehnyt esimiehensä valtuuttama työntekijä. Eli onnistuakseen tässä digitalisaation mukanaan tuomassa johtamistavan muutoksessa, on työntekijöitä yrityksessä kuunneltava entistäkin tarkemmin.

    Joiltain osin esimiehestä on saattanut siten tulla vain hallinnollinen henkilöstöasioiden hoitaja ja alaisesta oman alansa ammattilainen jonka työ on enemmän yksin tekemistä tai asiantuntijatiimissä työskentelyä. Jokin on silti säilynyt. Kehityskeskustelut pidetään edelleen monissa työpaikoissa niin, että molemmat osapuolet ovat fyysisesti samassa tilassa. Henkilöstöjohtamista realistisimmilla tasollaan, alaisen kasvotusten kohtaamista on vaikea digitalisoida biteiksi ja ehkä hyvä niin.

  • Martti Kallavuo
    Vastaa
    Martti Kallavuo
    7.10.2016 at 13:57

    Hyviä huomioita -osaamatta arvioida, osuivatko muutokset juuri noille vuosikymmenille 🙂
    Tuota ”valtuuttamista” kutsuisin oikeastaan perinteiseen tapaan ”tulosjohtamiseksi”.
    Jotta siinä onnistuu, pitää tietenkin olla valtuuksiakin. Ei mennä viereen kontrolloimaan,
    vaan uskotaan, että pätevät ihmiset saavat asioita aikaan ja korkeintaan annetaan
    hyviä vinkkejä ja hyväksi havaittuja toimintatapoja tueksi ”lean”-hengessä.

  • Kirjoita kommentti